Kaum ein Gebiet der Informations Technologie ist so von einem Zertifizierungs - Zwang durchsetzt, wie das Projekt Management in der IT. Standards wie das PMI aus PMBoK, PRINCE2 etc. und neuerlich das SCRUM beherrschen die Szene im Kampf um Aufträge respektive um Festanstellung.

Einerseits wird Berufserfahrung vorausgesetzt, andererseits auf strikte Einhaltung der Vorgehens - weisen nach den Standards beharrt. Die Zertifizierung und Linientreue hat "Vorfahrt"; daf√ľr gibt es eine einfache Begr√ľndung:

Die Entscheider besitzen keine Fachkenntnis und √ľbernehmen daher auch keine Verantwortung f√ľr Einstellungen oder die Auftragsver - gabe an Freiberufler. Sie sichern sich durch vorgelegte Zertifi - zierungen und Zeugnisse ab.

Es ist nicht verwunderlich, dass versierte Fachkompetenz den deutschen Markt verlässt und dort akquiriert, wo Entscheider noch die Basics der IT besitzen.

Ferner habe ich leider die Erfahrung machen m√ľssen, dass mancher Kunde sowie IT Beratungsfirmen und kleine Intergratoren wirklich glauben, dass Branchenerfahrung bei der Software-Integration zwingend erforderlich sei. Es scheint v√∂llig unbekannt oder verdr√§ngt worden zu sein, dass die IT branchen-unabh√§ngig sein MUSS.

Wichtig f√ľr das Gelingen von Projekten "in time" sind ausschliesslich eigenverantwortliche Teams, welche w√§hrend der Projektlaufzeit die kompetenten Ressourcen aussuchen und mit Sinn einsetzen. Dies gilt f√ľr Design & Architektur, f√ľr die Spezifikation, die Unit-Tests sowie f√ľr die Regressions-Tests und die Qualit√§tssicherung "W√ĄHREND" der Projektlaufzeit.


 

Heise-mp3-Podcast

heise Developer: SoftwareArchitekTOUR-Podcast

Der Podcast f√ľr den prakizierenden Softwarearchitekten

IT Management

Unter Projekt Management verstehe ich nicht nur die Administrative. Fundierte Kenntnisse √ľber die Technik von Software-Systemen erm√∂glichen mir eine sehr pr√§zise Absch√§tzung, ob Forecasts hinsichtlich der zeitlichen und technischen Machbarkeit √ľberhaupt seri√∂s sind, oder welche Ma√ünahmen ergriffen werden k√∂nnen, um gesetzte Meilensteine auch zu erf√ľllen.

Heute werden Projekte nach Standards aufgesetzt, gesteuert und geregelt. Das macht Sinn, ersetzt aber keineswegs Erfahrung in dem Tagesgeschäft "Projekt-Arbeit". An dieser Stelle nun meine Berufserfahrung niederzuschreiben macht keinen Sinn. Sicherlich besitze ich Erfahrung mit der Leitung nach PMBoK (PMI), Prince2 oder SCRUM - aber es ist mir kein Projekt in Erinnerung, welches strikt nach diesen Standards von Beginn bis Ende und in allen seinen Teilbereichen gestemmt wurde. Diese Standards sind Leitfäden und mehr nicht. Auftraggeber die mich buchen möchten sollten wissen, dass ich stets die Vorgehensweise wähle, die dem augenblicklichen Projektstand auch angemessen ist. Hierbei ist es durchaus denkbar, Teile eines Projektes ganz anderen Vorgehensweisen zu unterwerfen.

Welche grundlegeneden Aufgaben ich f√ľr mich als Leiter eines Projektes sehe werden nachfolgend aufgef√ľhrt, und sind nach meiner Auffassung v√∂llig frei von gew√§hlten Standard-Methoden. Neuerdings werden diese Methoden auch als "Agiles Projektmanagement" betitelt; wobei ich kein Freund von neuen Wortsch√∂pfungen bin, die nur altbekannte Vorgehensweisen neu beschreiben.

Initiierung von Projekten

  • Prozessdefinitionen

    Projektanalyse und Sichtung von Problemen o. Potentialen

    Zielsetzungen klären (Inhalte, Kosten, Ausmaß und Zeit)

Teams organisieren

  • Aufgaben- ,Ablauf- ,Termin- und Kapazit√§tspl√§ne erstellen

    Kommunikations- ,Kosten- und Qualitätspläne aufsetzen

Projektdurchf√ľhrung

  • Kontrolle des Projektfortschritts / Kunden informieren

    Ermitteln von Reaktionen auf projektstörende Ereignisse in der Zukunft

    Erkenntnisse √ľber gegenw√§rtige o. zuk√ľnftige Abweichungen mit Planungs√§nderungen belegen und Korrekturma√ünahmen ergreifen

Projektabschluss

  • Managen der Produktlieferung und Phasen√ľberg√§nge

    Wartungs-Projekte initiieren / Kulanz-Absprachen koordinieren

    Release- und Change-Requests in SLAs gießen

Grunds√§tzlich steht dem Kunden frei, ob er bei der Projektsteuerung nach Standards wie PMBok (PMI), PRINCE2 oder anderen Methoden vorgehen m√∂chte. Auch SCRUM wird unterst√ľtzt.

Projekt periphere Gebiete wie Risiko Management und Machbarkeitsanalysen werden selbstverständlich ebenso abgedeckt.

Steuern der Phasen im Projekt

  • rheinbit √ľbernimmt die Durchf√ľhrung selbst, die Kontrolle des Projektfortschritts und ermittelt Reaktionen auf projektst√∂rende Ereignisse in der¬† Zukunft, die sich erst w√§hrend der Projektdurchf√ľhrung ergeben. Erkenntnisse √ľber gegenw√§rtige oder zuk√ľnftige Abweichungen f√ľhren dann zu Planungs√§nderungen und Korrekturma√ünahmen.

 

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